Hemmeligheten til suksess: samarbeid

I en TEDx Talk forklarte Professor Weinberg konseptet «Brockhaus-tenking». Han har utviklet denne modellen som en metafor for den lineære tenkemåten som råder i de fleste selskaper i dag.

«Brockhaus» henviser til et berømt leksikon som var vanlig i Tyskland i 200 år, men som opphørte i 2014. Forlaget benyttet aldri muligheten til å digitalisere bøkene, så de ble aldri overført til de moderne mediene som så mange lesere bruker i dag. Weinberg bruker dette leksikonet for å illustrere en lineær tankemodell – informasjonen presenteres på en logisk måte, i rekkefølge fra A til Å. Bøkene inneholder bare en endelig mengde med informasjon. De har blitt foreldet som følge av at de ikke holdt følge med tiden. 

Han forklarer: «[Dette] er den enkleste måten jeg hittil har funnet for å beskrive paradigmeskiftet fra den gamle analoge, lineære, løsrevne tenkemåten til den nye tilkoblede nettverkstenkingen.» 

Weinberg innrømmer at selv om ideen bak denne utviklingen høres enkel ut, er det mange utfordringer, siden «vi lever i en verden som er karakterisert av slike [lineære] strukturer». 

Strukturene som er rammeverket rundt vår normale «lineære tenkemåte», blir gitt til oss i tidlig alder gjennom skolesystemet, fremlegger professoren. Det er her vi først lærer å konkurrere heller enn å samarbeide. «Vi blir ikke forberedt på et miljø med samarbeid», hevder Weinberg. «Vi blir alle forberedt på et miljø med høy konkurranse.»

I mange arbeidsplasser blir «konkurranse mellom enkeltpersoner» ansett som viktig, og dette viser seg selv i våre yngste år. Weinberg mener at det er i skolen vi ser de «avgjørende øyeblikkene for Brockhaus-tenking». Han mener det blir lagt for stor vekt på det individuelle.
 

«Det handler ikke om kombinasjonen. [...] Det handler mer om personlige målinger som vi lærer oss på skolen. Fra første klasse lærer barna at klassekameratene er konkurrentene – de må bli bedre enn de andre barna. Alle barn lærer det samme mønsteret – og det er ikke samarbeidets mønster, det er konkurransens mønster.» 

Det er på dette tidspunktet at vi begynner å følge mønsteret i Brockhaus-tenkingen, som kan det være vanskelig komme utenom senere i livet. Som professoren forklarer: «Problemet er at disse mønstrene er avleggs i den virkelige verden, siden verden vi lever i nå, er koblet i nettverk.» 

Det virker altså som at begrensningene i Brockhaus-tenkingen må brytes ned for at bedrifter skal kunne være nyskapende og bevege seg fremover. Lagarbeid er et vesentlig element i denne prosessen og noe som flere og flere selskaper ønsker å innføre. Ifølge professoren ville bedrifter hatt det mye enklere dersom studentene forlot akademia med kunnskap om «nettverksbygging og det å føre mennesker sammen». Fremtidens forretningssuksess ligger i det kollektive, og derfor er det nødvendig å ha nettverkstenking som neste trinn. 

Samarbeid og nettverkstenking

Den stadig økende kompleksiteten i verden vi lever i, krever at vi tenker utenfor boksen. Det kan påstås at når en person begir seg ut på en enkelt vei for å løse et problem, er det ikke så effektivt eller produktivt som at en gruppe sammen oppdager flere veier og løsninger. Nettopp dette er premisset for nettverkstenking. Weinberg mener at det som trengs for å la mennesker være mer kreative og finne løsninger på komplekse problemer, er å nærme seg mer inkluderende og mindre individuelle prosesser.  

Modellen for nettverkstenking som professoren har utviklet, har tre fokusområder: 

1. Tverrfaglige team – Inkluder personer fra andre grupper eller avdelinger for å få et mangfoldig spekter av innspill. 

2. Prosessen bør være gjentakende – Det handler ikke om å arbeide seg gjennom et problem i rett linje og fra punkt A til Å. De ulike fasene bør repeteres så mange ganger som nødvendig for å oppnå tilfredsstillende resultater.

3. Arbeid i varierende fysiske rom – Det fysiske miljøet der man jobber, er en svært viktig faktor. Rommet bør støtte jobbing via samarbeid. 

Nettverkstenking handler om å oppfordre folk til å arbeide sammen med kollegaene istedenfor side om side med dem. Denne kombinerte fremgangsmåten, med behørig støtte og tilrettelegging, kan bli veldig vellykket for selskapet. Nettverkstenking fokuserer på viktigheten av å bryte med de tradisjonelle, lineære metodene og ta i bruk moderne metoder som innebærer bredere deltakelse og oppmuntrer til samarbeid. 

De tre trinnene for å oppnå nettverkstenking kan gjennomføres i alle bedrifter. Sørg for å inkludere folk fra flere ulike fagfelt i prosjektarbeid, idéutvikling og problemløsing. Slik kan dere få økt innsikt i det gjeldende prosjektet, og resultatet kan bli en mengde unike løsninger og ideer. Teamene bør oppfordres til å se på problemløsing eller idéprosesser som noe annet enn et logisk A til Å-format. Ved å gi dem friheten til å gjenta ulike faser, kan de samle en stor mengde informasjon, som de på et senere punkt kan foredle til kjerneideer. Pass også på at miljøene der de jobber, er utstyrt for å støtte denne gruppetankeprosessen. Eksempler på utstyr som gjør det enklere å jobbe med et mangfold av ideer, er bord som lar folk arbeide tett og i små grupper, flippovertavler, whiteboardtavler og Post-it® Notes-lapper. 

Endringene som bedrifter gjør for å tilpasse seg kravene i en moderne verden, går enda lenger enn prosessene. I noen tilfeller er det selve organisasjonsstrukturen som endrer seg for å imøtekomme en mer inkluderende arbeidsform. Weinberg mener at forestillingen om hierarki er noe som må endres radikalt i vår tid.
 

«Hvilke modeller for lederskap egner seg i en verden der det ikke er konkurranse, men heller tilkobling, utveksling, åpenhet og samarbeid som er nøkkelen? Team som organiserer seg selv, trenger ikke en stor hierarkisk struktur over seg, for de kan gjøre mye på egen hånd. […] Vi bruker en type struktur som faktisk holder oss unna bra løsninger på komplekse problemer. Vi prøver bare å løse komplekse problemer her og nå, men vi bruker ikke den fulle mentale kapasiteten til personalet vårt. […] Vi må gi dem muligheten til å bruke evnene sine på en ny måte. » 

Professoren var nylig i Kina for å besøke administrerende direktør for Haier, en av verdens største elektronikkselskaper, og fikk et innblikk i samarbeidsfremmende strukturer av den typen som bedrifter kan gå over til i fremtiden. Etter å ha lest professor Weinbergs bok om nettverkstenking, begynte direktøren å iverksette store forandringer:
 

«Han har 70 000 ansatte og omorganiserer hele bedriften mot et økosystem av mikrovirksomhet. Han lar folk være entreprenører i bedriftens struktur, og jeg er helt enig med ham i at det sannsynligvis er den beste strukturen i en stor bedrift. [...] Jeg prater om radikale endringer, radikale tilnærminger, som fra mitt ståsted er presserende.» 

Viktigheten av samarbeidsfremmende arbeidsrom

Arbeidsmiljøets fysiske utforming kan være svært viktig for å tilrettelegge for produktiv og innovativ tenking. Det tradisjonelle kontorrommet slik vi kjenner det, må endres for å imøtekomme nye metoder for samarbeid.

Weinberg lovpriser fordelene ved variable arbeidsrom. Han forklarer hvordan han har redefinert parameterne for arbeidsrom når det gjelder hans egne samarbeidsbehov. Utviklingen av «We Q»-rom har vært avgjørende for å skifte fokuset fra rom som støtter individet, til rom som støtter gruppetenking.

«I School of Design Thinking utviklet vi "We Q"-rommene. De er altså ikke "IQ" – som representerer en enkeltpersons intelligens ut fra "jeg"-modellen (engelsk "I") – men heller fokusert på "vi"-egenskaper (engelsk "we"). Vi måtte fysisk omgjøre rommene. [...] Arbeidsmiljøene må omgjøres, og vi oppfordrer bedrifter til å gjøre det.» 

Professoren oppdaget at det var en stor mangel på tilgjengelig utstyr for egne teamarbeidsbehov. Det fantes ikke noen møbler innrettet for grupper med fire eller fem personer som jobber sammen, og rommene var ikke utstyrt til å bidra til gruppenes idéprosesser. Han tok det skrittet å utforme sine egne møbler for å dekke kravene om små «samarbeidsbord» som skulle passe til små grupper som jobber sammen. I modellen for nettverkstenking er det fysiske miljøet en betydelig bestanddel i årsaken til at prosessen fungerer. Miljøet må legge til rette for den dynamiske tankeprosessen.

Hvorfor samarbeid er viktig